Desenvolvimento Social
Lidera Gov
O que motivou a criação do LideraGOV
A partir de 2018, a Secretaria de Gestão e Desempenho de Pessoal do Ministério da Economia (SGP) iniciou um debate interno impulsionado pelas recomendações da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), formalizadas no documento Recomendação do Conselho sobre Liderança e Competência na Função Pública, que orientava os países membros a:
- Construir uma cultura orientada por valores e liderança no serviço público
- Fortalecer capacidades de liderança
- Atrair e reter profissionais qualificados e comprometidos com o bem público
A partir de 2018, a Secretaria de Gestão e Desempenho de Pessoal do Ministério da Economia (SGP) iniciou um debate interno impulsionado pelas recomendações da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), formalizadas no documento Recomendação do Conselho sobre Liderança e Competência na Função Pública, que orientava os países membros a:
Somava-se a esse cenário a necessidade de revisão da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (PNDP), que, à época, ainda não dispunha de diretrizes atualizadas sobre sucessão e gestão de lideranças. Embora a PNDP definisse parâmetros gerais para capacitação de servidores(as), faltavam instrumentos específicos voltados à formação de futuros(as) gestores(as) e à identificação de talentos com potencial de liderança.
A Escola Nacional de Administração Pública (Enap) já promovia cursos e trilhas de desenvolvimento voltados para dirigentes públicos, reconhecidos pela qualidade e impacto, porém direcionados a pessoas que ocupavam cargos ou funções consideradas como “Alta Administração”. Faltava, portanto, um caminho estruturado para preparar servidores(as) em níveis intermediários, que pudessem suceder essas lideranças no futuro.
Essa lacuna limitava a renovação e o fortalecimento da alta gestão pública, dificultando a formação de um pipeline de lideranças preparado para assumir responsabilidades estratégicas de forma planejada e contínua.
- Orçamento restrito
- Equipe reduzida e dedicada
- Baixa cultura de lideranças
- Ausência de mecanismos de integração da estratégia de formação e sucessão Rentre Ministérios
A decisão de agir não foi apenas uma resposta a um contexto preocupante, mas um chamado para estruturar uma política de sucessão capaz de:
- Preparar novas lideranças públicas
- Democratizar oportunidades de desenvolvimento para servidores(as) em níveis intermediários
- Garantir continuidade às políticas públicas
- Fortalecer um Estado moderno e representativo
Esse foi o ponto de partida para a construção do LideraGOV, programa que buscou transformar um problema urgente em uma oportunidade de inovação na gestão pública.
O processo de amadurecimento do Papo Cabeça em marcos, desafios e aprendizados
Solução construída para desenvolver e conectar lideranças públicas
Processo seletivo
- Identifica servidores(as) da administração pública federal com potencial de liderança.
- Utiliza múltiplos critérios de avaliação (currículo, motivação, competências comportamentais, estudos de caso).
- Busca diversidade entre os selecionados, permitindo a representatividade de gênero, raça e regiões do país.
Curso de Qualificação
- Formação de 120 horas, organizada em três blocos:
- Liderando a si mesmo
- Liderando pessoas e equipes
- Liderando organizações
- Metodologia ativa: estudos de caso, projetos práticos, simulações, planos de ação.
- Entregas obrigatórias em cada bloco (PDI, planos de ação e plano estratégico coletivo).
- Mentorias com lideranças conceituadas e reconhecidas.
Efetivação
- Acompanhamento dos egressos(as) por até um ano após a formação.
- Criação de uma rede nacional de líderes públicos (Rede LideraGOV).
- Mecanismos de visibilidade, como medalhas digitais, currículos com selo e participação em encontros nacionais.
Avaliação e melhoria contínua
- Consultorias externas analisam cada edição, apontando pontos fortes e oportunidades de aprimoramento.
- A equipe realiza ajustes sucessivos, visando melhoria contínua da experiência e do impacto do programa (Ex.: paridade de gênero, formato online, ações afirmativas).
Números que refletem o impacto e a transformação gerada pelo programa
241
alunos(as) selecionados(as),
sendo 87 autodeclarados
pardos e pretos (36%)
188
alunos(as) egressos(as)
75
alunos(as) egressos(as)
75
cargos
Cerca de
2.657
candidaturas recebidas ao longo das quatro primeiras edições
Crescimento exponencial da procura:
926
candidaturas somente na 2ª edição
Média de idade:
41 anos
Criação da Rede
Lidera GOV
Taxa de evasão
baixíssima:
~1,1%
Média de avaliação de
9,4
pelos(as) participantes
Por que o Papo Cabeça representa o Espírito Público
Formação baseada
em competências:
uso da matriz de liderança da Enap, com foco em três dimensões: estratégia, resultados e pessoas, alinhando teoria e prática em situações reais.
Aprendizagem ativa:
metodologias que incluem estudos de caso, projetos práticos e mentorias, superando o modelo de cursos expositivos.
Rede de egressos(as)
institucionalizada:
a criação de uma rede formal, com portaria própria, garante continuidade, fortalecimento de vínculos e acompanhamento das trajetórias de liderança.
Formação online
e alcance nacional:
A adoção do formato virtual, a partir de 2020, permitiu ampliar significativamente o acesso ao programa, alcançando servidores(as) de todas as regiões do país e eliminando barreiras logísticas e orçamentárias para a participação. O modelo remoto consolidou-se como uma inovação pedagógica permanente, incorporando metodologias digitais de aprendizagem ativa e garantindo equidade territorial no acesso à formação de lideranças públicas.
Ações afirmativas:
cotas para mulheres, pessoas negras e pessoas com deficiência, além de edição exclusiva para pessoas negras em 2023, conectando diversidade à qualidade da gestão pública.
Integração interinstitucional:
articulação entre MGI, Enap, Ministério da Igualdade Racial (MIR) e organizações da sociedade civil (como República.org, Fundação Lemann e CLP), ampliando legitimidade e capacidade de inovação
Integração interinstitucional:
Com base em competências e critérios técnicos definidos pela Enap e pela Secretaria de Gestão e Desempenho de Pessoal (SGP/MGI), a estrutura foi inspirada em experiências anteriores de programas de liderança pública e adaptada ao contexto federal.
Ações afirmativas:
mecanismos de monitoramento e avaliação que dão legitimidade e permitem ajustes contínuos.
Fatores determinantes para o sucesso do programa
1. Desenho fundamentado em evidências:
O LideraGOV nasce de um diagnóstico elaborado no então Ministério da Economia (SGP/ME) que indicava que aproximadamente 33% dos ocupantes de cargos de direção e funções comissionadas poderiam se aposentar em até cinco anos. Esse dado evidenciou o risco de descontinuidade administrativa e orientou a necessidade de uma resposta estruturada para o desenvolvimento de novas lideranças. Como referências para o desenho do programa, foram considerados benchmarks nacionais, com destaque para o Líderes Cariocas (Fundação João Goulart/RJ), e recomendações internacionais, como as da OCDE sobre desenvolvimento de lideranças e sucessão no setor público. Esses insumos foram utilizados para embasar a proposta de formação e estruturação do programa, alinhando-se às necessidades identificadas no diagnóstico inicial.
2. Ciência aplicada e construção de tecnologia social Implementação incremental:
O desenvolvimento do programa seguiu uma lógica de testagem prévia e expansão planejada, começando com um projeto-piloto entre 2020 e 2021 restrito ao então Ministério da Economia. Essa etapa permitiu testar e aperfeiçoar metodologias, instrumentos de seleção e mecanismos de acompanhamento antes da ampliação. Com base nos resultados positivos, incluindo altas taxas de conclusão e avaliações favoráveis dos(as) participantes, o modelo foi expandido em 2022 para mais de 35 órgãos da administração pública federal, sob coordenação da SGP/ME e da Enap. Essa abordagem incremental garantiu coerência metodológica, validação institucional e sustentabilidade da política de desenvolvimento de lideranças. O caráter incremental e experimental do programa garantiu que o modelo fosse ampliado apenas após comprovação de sua efetividade, com base em evidências de desempenho e feedback dos(as) participantes.
3. Escalar com diversidade:
A transição para o formato online, implementada em 2020, foi decisiva para ampliar o alcance do programa e assegurar sua continuidade durante a pandemia. Essa mudança permitiu alcançar servidores(as) de todas as regiões do país, incluindo áreas historicamente menos representadas em formações federais. Paralelamente, o programa incorporou ações afirmativas estruturantes, como critérios de diversidade em gênero, raça e deficiência nos editais, o que resultou em maior representatividade e legitimidade social. Essa combinação entre digitalização e inclusão territorial consolidou o LideraGOV como uma referência em formação de lideranças públicas em larga escala e com equidade.
4. Estratégias de perenização:
O programa alcançou estabilidade institucional graças à sua formalização por meio de portarias e editais e à integração ao PNDP. Essas medidas contribuíram para a manutenção do LideraGOV como política pública. A apresentação durante a mudança de governo em 2023, dos resultados do projeto e do problema público que endereçava, reforçou o caráter de continuidade e confiança das lideranças políticas no projeto como solução de Estado. A forte cooperação entre o MGI e a Enap assegurou solidez técnica, legitimidade e capacidade operacional, elementos que foram fundamentais para a consolidação e expansão sustentável do programa.
5. Cultura de engajamento e aprendizado:
O forte engajamento dos servidores(as) no LideraGOV foi consequência direta da solução de uma demanda concreta por percursos estruturados de desenvolvimento para novas lideranças. Ao oferecer uma resposta consistente a essa lacuna e promover uma experiência de alta qualidade valorizada pelos(as) participantes desde as primeiras turmas. O resultado foi uma taxa de 98% de conclusão e índice médio de satisfação de 9,4, que refletem tanto a relevância do programa quanto o sentimento de reconhecimento e pertencimento dos servidores(as). Esse engajamento sustentado contribuiu para consolidar uma comunidade ativa de lideranças públicas.
6. Capacidade institucional e técnica:
Um dos fatores centrais para o sucesso do LideraGOV foi a parceria com a Enap. A Enap, com ampla experiência em formação de lideranças e inovação no setor público, assegurou que o programa unisse conhecimento técnico, capacidade de implementação e legitimidade institucional, fatores decisivos para sua consolidação como política pública de desenvolvimento de lideranças.
O que podemos
aprender com
o LideraGOV
A experiência do LideraGOV demonstra que políticas públicas de desenvolvimento de lideranças exigem planejamento estratégico, articulação e aprendizagem contínua. Confira um caminho simplificado em 7 passos:
Diagnóstico estruturado
- Colete e analise dados administrativos: cruze informações dos sistemas de pessoal com os perfis de liderança existentes e as projeções de vacância.
- Mapeie o contexto institucional: identifique marcos legais existentes (como Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas) e políticas correlatas que possam embasar a construção.
- Realize benchmarking: busque experiências de sucesso em outras administrações públicas com desafios similares e recomendações de organismos relevantes (Ex.: OCDE).
- Defina objetivos estratégicos claros: sucessão de lideranças, promoção de diversidade, formação gerencial ou combinação desses propósitos.
Desenho da formação baseada em competências
- Baseie-se em referencial técnico: utilize uma matriz de competências de liderança para fundamentar a seleção e a formação.
- Defina a carga horária mínima: equilibre profundidade, viabilidade e dedicação dos(as) participantes.
- Adote metodologias ativas de aprendizagem: estudos de caso, simulações, planos de ação e resolução de problemas reais dos órgãos.
- Inclua entregas práticas: como o Plano de Desenvolvimento Individual, planos de ação e um plano estratégico coletivo.
- Ofereça mentorias individuais: com líderes experientes da administração pública (incluindo alta gestão).
- Combine diferentes perfis de docentes: acadêmicos (teoria) e profissionais de mercado/governo (prática).
Rede de egressos(as) ativa e institucionalizada
- Formalize a rede com portaria específica: Publique uma portaria específica instituindo a Rede; isso garante legitimidade e apoio institucional.
- Construa de forma participativa: ouça os(as) egressos(as) sobre formato e funcionamento desejados.
- Crie Comitê Gestor misto: representantes do órgão central, escola de governo e egressos(as) eleitos(as) democraticamente. Isso distribui responsabilidade e aumenta o engajamento.
- Estabeleça mecanismos de visibilidade:
– Selo digital integrado a sistemas de RH (no caso federal, o SOUGOV)
– Minibios no site do programa
– Reconhecimento em processos seletivos (alguns editais já exigem LideraGOV) - Promova encontros regulares: presenciais ou híbridos, ao menos uma vez ao ano.
- Monitore trajetórias: acompanhe o avanço profissional e a atuação dos(as) participantes após a formação.
Governança do projeto
- Identifique o órgão central de gestão de pessoas e a escola de governo da sua esfera: estabeleça parceria formal desde o início, permitindo ao projeto maior legitimidade institucional.
- Use métodos colaborativos de cocriação: reúna gestores(as) de diferentes órgãos, especialistas em gestão de pessoas e representantes de escolas de governo. Defina princípios, objetivos, critérios de seleção e eixos de formação.
- Envolva instituições externas: fundações, centros de pesquisa e programas similares podem enriquecer o desenho com boas práticas testadas.
- Defina governança clara: estabeleça papéis, responsabilidades e fluxos de decisão entre os parceiros(as). Formalize com termo de cooperação.
- Valide com instâncias superiores: apresente o desenho para a alta gestão e obtenha aprovação formal antes de avançar.
Formalização normativa para institucionalização e perenidade
- Publique portaria ou ato normativo: formalize o programa com documento que estabeleça objetivos, fases, responsabilidades e prazos.
- Vincule a políticas existentes: integre o programa à política de desenvolvimento de pessoas ou equivalente na sua esfera. Isso garante alinhamento e sustentabilidade.
- Planeje processos que criam continuidade em momentos de transição: utilize etapas de maior mobilização a favor do projeto, elas aumentam o custo político de descontinuidade.
- Apresente os aspectos técnicos do projeto, com foco em resultados e no desafio público endereçado: reforce evidências e impacto. Novos(as) gestores(as) precisam perceber o valor do projeto. Esse enquadramento reforça o caráter de interesse institucional dos projetos, contribuindo para sua manutenção e continuidade.
Avaliação externa e melhoria contínua
- Contrate consultoria externa a cada ciclo: evita viés e fortalece o olhar crítico.
- Escute egressos(as), gestores(as) e parceiros(as): múltiplas perspectivas revelam lacunas e oportunidades de aprimoramento.
- Revise a metodologia periodicamente: incorpore aprendizados de forma sistemática.
- Comunique resultados à alta gestão: relatórios de avaliação são ferramentas de advocacia para continuidade do programa.
O maior aprendizado do LideraGOV é que programas de liderança se consolidam quando transformam servidores(as) em agentes de mudança – não apenas em gestores(as) capacitados(as), mas em líderes comprometidos com o espírito público e a transformação do Estado brasileiro.